Cómo Monterrey venció a ciudades 3X más grandes: El modelo 50-50 que nadie replica

Cuando el gobierno y los empresarios dejan de pelearse: La historia jamás contada de cómo Monterrey se convirtió en máquina de capturar congresos

Monterrey pasó de ciudad industrial a potencia de eventos corporativos mediante un modelo donde gobierno y empresarios comparten 50-50 la toma de decisiones en órganos de gobierno. La clave no fue presupuesto ni infraestructura, sino voluntad política de planificar a 9+ años cuando las administraciones duran 3. Resultado: recuperación post-COVID en 3 años vs. proyección de 5, y captación de eventos que generan la misma derrama económica que Fundidora en su época dorada.

La pregunta que nadie quería responder

En 2005, Julio Valdés viajó a Cuernavaca para explicar cómo Monterrey estaba ganando la guerra silenciosa por eventos corporativos. Al terminar su presentación, un hotelero levantó la mano con tono entre escéptico y derrotado: "Todo muy bonito, Julio, pero ustedes tienen 9,000 habitaciones. Nosotros apenas 700. No se puede comparar."

Valdés respondió algo que cambiaría la estrategia de esa ciudad: "El tema no es de cantidad, sino de eficiencia. Ustedes pueden tener 600 habitaciones al 65% de ocupación. Nosotros tenemos 9,000 al 50%. ¿Quién está ganando más dinero?"

Silencio incómodo. Los números no mienten, pero nadie quería aceptar que estaban compitiendo en la métrica equivocada.

Quince años después, Mérida —que tampoco tiene las 9,000 habitaciones de Monterrey— le está quitando congresos internacionales a ciudades tres veces más grandes. ¿Cómo? Replicando un modelo que Valdés ayudó a diseñar en 1996, cuando fundó la Oficina de Convenciones y Visitantes de Monterrey con una premisa que sonaba radical entonces y sigue siendo incómoda ahora: el gobierno y los empresarios deben tomar decisiones juntos, o fracasan juntos.

Esto no es un artículo sobre turismo. Es un manual de supervivencia para ciudades que quieren dejar de competir por tamaño y empezar a ganar por estrategia.

El error de origen que mata ciudades

Cuando Valdés entró a trabajar al Departamento de Turismo de Nuevo León en 1985 —recién graduado de Informática en la UANL— sus amigos le preguntaban: "¿Y a dónde vas a viajar?" Él respondía: "No voy a viajar. Voy a hacer que otros vengan."

Nadie entendió la diferencia.

Treinta y cinco años después, esa confusión sigue matando el 90% de las estrategias turísticas en México. Todo el mundo piensa que trabajar en turismo significa organizar viajes, cuando en realidad significa construir razones para que extraños inviertan su dinero en tu ciudad.

La diferencia no es semántica. Es estructural.

Valdés lo descubrió cuando trabajaba en Cintermex, el Centro de Convenciones de Monterrey. Cada vez que intentaban vender el recinto a organizadores de congresos estadounidenses, tenían que explicar primero qué era Monterrey ("No, no es Monterrey, California"), después convencerlos de que México era seguro, luego vender los atractivos turísticos de la ciudad, y al final —casi como nota al pie— mencionar que tenían un centro de convenciones de clase mundial.

El proceso estaba al revés.

Un día visitó San Antonio y conoció el San Antonio Convention & Visitors Bureau. Después fue a Dallas. Luego a Austin. Todos operaban bajo el mismo modelo: una organización que no vendía solo un recinto, sino la ciudad completa como experiencia de negocios. Y lo más importante: esa organización no la manejaba solo el gobierno ni solo los empresarios. La manejaban juntos.

Valdés regresó a Monterrey y en 1996 fundó la Oficina de Convenciones y Visitantes de Monterrey. Le tocó ser el director fundador. Y desde el primer día estableció una regla que muchos políticos odiaron pero nadie pudo tumbar: el órgano de gobierno tendría 50% funcionarios públicos y 50% empresarios privados.

Cuando le preguntaban por qué, respondía algo que sigue siendo incómodo de escuchar: "Porque el gobierno sabe hacer política pública, pero el empresario sabe lo que el cliente quiere. Si no juntas ambos, pierdes."

La tensión productiva que nadie quiere tener

Aquí está el problema que todo secretario de turismo enfrenta pero nadie dice en voz alta: el gobierno necesita resultados visibles en tres años para ganar la siguiente elección. El empresario que construye un hotel necesita que ese hotel siga lleno en 25 años.

Esos dos horizontes de tiempo son incompatibles. Y por eso la mayoría de las estrategias turísticas fracasan.

Valdés cuenta un caso que ilustra la diferencia: hubo un congreso médico panamericano que Monterrey quería capturar. El proyecto se estructuró en 2003. Se convirtió en candidatura formal en 2006. El evento finalmente llegó a la ciudad en 2012.

Nueve años. Tres administraciones gubernamentales completas.

Si ese proyecto hubiera dependido solo del gobierno, se habría muerto en 2006 cuando cambió el gobernador. Si hubiera dependido solo del sector privado, nunca habría conseguido los permisos y apoyos institucionales necesarios.

Funcionó porque en el órgano de gobierno de la Oficina de Convenciones, el empresario hotelero que empezó el proyecto en 2003 seguía sentado en la mesa en 2012. Y el funcionario público que entró en 2009 heredó un proyecto ya avanzado que no podía cancelar sin justificación.

Eso es gobernanza de largo plazo. Y es la única forma de capturar eventos grandes.

Pero tiene un costo político que pocos gobernantes quieren pagar: aceptar que los resultados de tu inversión los va a capitalizar tu sucesor. Que vas a plantar árboles bajo cuya sombra no te vas a sentar.

La pregunta incómoda es: ¿cuántos políticos están dispuestos a hacer eso?

Las cuatro variables que importan

Valdés tiene una regla brutal para evaluar si una ciudad puede competir por eventos corporativos. No importa el tamaño. No importa el presupuesto. Solo importan cuatro cosas:

Uno: Conectividad aérea directa con los mercados que te importan.
Dos: Densidad hotelera en radio de cinco kilómetros del centro de convenciones.
Tres: Cultura de cumplimiento en tiempos.
Cuatro: Atractivos experienciales únicos que no puedas googlear.

Todo lo demás es ruido.

La tercera variable es la que más ciudades subestiman. Valdés lo explica así: "Si estás en Playa del Carmen y pides la cuenta en un restaurante, no te importa que el mesero tarde 15 minutos. Estás de vacaciones. Pero si estás en Monterrey y tienes una junta a las 3 PM, esos 15 minutos te cuestan un negocio."

Los organizadores de eventos corporativos pagan premium por previsibilidad. Quieren que el taxi esté esperándolos. Que el vuelo salga a tiempo. Que el check-out no tenga fila. Que todo funcione como reloj suizo.

Monterrey tiene eso. No porque sea más eficiente genéticamente, sino porque es una ciudad construida por industriales alemanes que trajeron cultura de manufactura. Esa mentalidad de "cero defectos" se filtró a los servicios. Y eso es lo que los gringos buscan cuando eligen dónde hacer su convención.

Pero aquí está el truco: ciudades pequeñas también pueden tener esas cuatro variables. Parras de la Fuente, Coahuila, tiene 350 habitaciones de hotel. Cuando llega un grupo de 12 familias —unas 50 personas— prácticamente llenan el destino. Ese nivel de concentración les permite ofrecer experiencias personalizadas que Monterrey con sus 9,000 habitaciones no puede igualar.

¿El resultado? Parras cobra más caro por habitación que muchos hoteles en zonas turísticas masivas. Porque no están vendiendo escala. Están vendiendo exclusividad.

La lección es dolorosamente simple: deja de tratar de ser Cancún. Sé la mejor versión de lo que ya eres.

La crisis que los convirtió en líderes

Marzo 2020. El gobierno cierra todo. Y la industria de reuniones desaparece del mapa porque su producto es literalmente ilegal: juntar gente.

Valdés en ese entonces presidía la Asociación Mexicana de Profesionales en Ferias y Exposiciones. De 400 empresas afiliadas, 90% bajó la cortina para siempre.

No es exageración. Nueve de cada diez empresas del sector murieron.

Las que sobrevivieron no esperaron rescate gubernamental. Se lo inventaron ellas mismas.

Diseñaron calculadoras de capacidad de carga por metro cuadrado. Instalaron contadores digitales en los accesos a salones con semáforos verde-amarillo-rojo según aforo permitido. Crearon registros de asistentes con trazabilidad de contactos por si había contagio. Hicieron eventos piloto para probar que los protocolos funcionaban.

Todo eso sin permiso oficial. Lo hicieron, lo probaron, y cuando funcionó fueron con el gobierno del estado: "Ya tenemos los protocolos. Apruébennos y déjennos trabajar."

Y funcionó.

Mientras las bodas y eventos sociales seguían prohibidos seis meses más, los congresos corporativos reabrieron casi inmediatamente. Porque presentaron evidencia, no promesas.

La proyección optimista era que el sector se recuperaría en 2025. Para 2023 ya estaban operando a niveles pre-pandemia.

Dos años de diferencia. Y la diferencia entre esos dos años y la quiebra fue simple: dejaron de esperar que alguien los salvara.

Valdés lo resume en una frase: "El gobierno no sabía cómo reabrir la industria de reuniones porque no es su trabajo saberlo. Era nuestro trabajo enseñarles."

La advertencia de Barcelona que México debe escuchar

En 2015, Barcelona eligió una alcaldesa que ganó las elecciones con una plataforma que sonaba imposible: menos turismo.

No era xenofobia. Era supervivencia cultural.

Las Ramblas, el paseo icónico de Barcelona, quedó habitado mayoritariamente por extranjeros. Británicos, alemanes, árabes que llegaron como turistas, se enamoraron de la ciudad, y se quedaron a abrir negocios orientados a más turistas. Los residentes catalanes fueron desplazados económicamente de su propio barrio.

El resultado: una ciudad que técnicamente era exitosa —récords de visitantes, derrama económica alta— pero que había perdido su identidad. Los barceloneses ya no reconocían su ciudad.

Y votaron para recuperarla.

Valdés usa este caso como advertencia: "Si traes turismo masivo sin gestionar el impacto social, eventualmente la comunidad local se te va a voltear. Y cuando eso pasa, pierdes todo."

Monterrey aprendió la lección al revés. Cuando inauguraron el Paseo Santa Lucía y el Foro Universal de las Culturas, la estrategia de comunicación priorizó audiencia local sobre mercados externos.

El primer fin de semana asistieron 250,000 regiomontanos. Un cuarto de millón de personas inundando el Parque Fundidora.

Valdés recuerda: "El lunes siguiente teníamos 250,000 vendedores hablando bien de Monterrey. Porque si tu comunidad local no valida tu producto turístico, estás vendiendo humo."

El principio es brutal pero efectivo: convence primero a los que viven en tu ciudad. Si ellos se enamoran del lugar, se van a encargar de venderlo por ti. Y un residente entusiasta es más creíble que diez anuncios pagados.

Pero hay otro problema más sutil: cuando tu ciudad se llena de turistas, los locales dejan de visitar sus propios atractivos porque "ya hay mucha gente." Valdés lo vivió en Mazatlán cuando trabajó ahí a finales de los 90. En Semana Santa, los residentes huían de la ciudad porque era imposible moverse.

Eso genera resentimiento. Y el resentimiento eventualmente se convierte en políticas anti-turismo.

La solución no es traer menos turistas. Es diseñar experiencias que beneficien a locales también. Que el Paseo Santa Lucía no sea solo para visitantes, sino que los regiomontanos lo usen los domingos. Que el Museo del Acero Horno3 tenga precios especiales para residentes.

Porque al final, una ciudad turística sin residentes felices es una ciudad que está a una elección de colapsar.

El truco matemático que convenció al gobierno de invertir

Imagina que eres gobernador y te piden 150 millones de pesos para ampliar el centro de convenciones. Mientras tanto, tienes escuelas sin techo y hospitales sin resonancias magnéticas.

¿A dónde mandas el dinero?

La respuesta políticamente correcta: a la escuela.

La respuesta económicamente inteligente: depende de qué tan bien te expliquen el impacto multiplicador de los congresos.

Valdés cuenta que cuando Fundidora operaba como planta siderúrgica, generaba empleos y derrama económica. Era el motor de Monterrey. Pero también contaminaba brutalmente y eventualmente quebró.

Hoy, el Centro de Convenciones Cintermex —construido en el mismo terreno— genera la misma derrama económica que Fundidora en su mejor época. Solo el recinto. Si sumas Arena Monterrey, Paseo Santa Lucía, hoteles, restaurantes y todos los proyectos en el Parque Fundidora, la derrama es múltiplos de lo que producía la acería.

Con una diferencia: Fundidora dejó un hoyo ambiental que tardó décadas en recuperarse. Cintermex opera limpio y puede seguir funcionando 50 años más.

Esa comparación —contaminación versus sustentabilidad, empleo temporal versus permanente— es la que hace que un gobernador firme el cheque. No los PowerPoints con fórmulas de multiplicador económico.

Pero hay un truco adicional que pocos gobiernos entienden: cada congresista que llega es una inversión extranjera caminando.

Gasta en vuelo, hotel, restaurantes, taxis, souvenirs. Pero el verdadero impacto empieza cuando ese hotel compra sábanas a un proveedor local, que emplea a costureras, que gastan su salario en la tienda de la esquina. Es un efecto dominó que los Excel gubernamentales nunca capturan.

Y luego está el impacto invisible: al menos 50% de la gente que viene a un congreso en Monterrey nunca había estado en la ciudad. Regresan a su país y les dicen a sus colegas: "Oye, Monterrey está increíble. Deberíamos abrir una planta ahí." O mandan a sus hijos a estudiar al Tec. O regresan en vacaciones con la familia.

Eso no aparece en ninguna calculadora de impacto económico. Pero es lo que convierte un congreso en inversión de largo plazo.

Valdés lo resume así: "Un evento no solo trae dinero hoy. Trae clientes futuros que todavía no saben que lo son."

El caso de Mérida: Cuando la profecía se cumple

Hace 20 años, Valdés trabajó con Mérida. En aquel entonces, la ciudad no tenía estrategia estructurada de promoción ni centro de convenciones competitivo.

Recuerda que en una reunión interna con su equipo dijo: "Cuando Mérida estructure un plan y construya un centro de convenciones, nos va a dar muchos dolores de cabeza."

Quince años después, Mérida es competidor directo de Monterrey en captación de eventos.

¿Qué hicieron? Ejecutaron exactamente el playbook: modelo público-privado de gobernanza, plan estratégico de largo plazo, construcción de infraestructura de congresos, y puesta en valor de atractivos únicos (Chichén Itzá, Uxmal, cenotes, gastronomía yucateca).

La lección es incómoda pero clara: el modelo es replicable. No requiere presupuestos extraordinarios ni ventajas geográficas únicas. Requiere estructura de gobernanza correcta y ejecución consistente durante 10+ años.

Pero hay un detalle que Mérida hizo mejor que Monterrey: aprovechó su ventaja en atractivos turísticos.

Monterrey es ciudad de negocios. Funciona perfecto para congresos corporativos donde la gente viene a trabajar, no a pasear. Pero Mérida puede ofrecer algo que Monterrey no: la esposa del ejecutivo que viene al congreso puede ir a Chichén Itzá mientras él está en sesiones. Los hijos pueden nadar en cenotes. La familia completa puede hacer una experiencia vacacional mientras uno trabaja.

Eso amplía el mercado. Y por eso Mérida ahora captura congresos que Monterrey ni siquiera consideraba competir.

El principio es el mismo que con Parras: deja de tratar de ser otra ciudad. Sé la mejor versión de lo que ya tienes.

Turismo médico: El negocio que México está dejando ir

Valdés tiene un hijo que necesitaba sacar las cuatro muelas del juicio. En Dallas, Texas, le cotizaron 3,500 dólares. En Monterrey, con un cirujano maxilofacial de excelencia, le cobraron 1,000.

Ahorro: 71%.

Y ese no es caso atípico. Procedimientos médicos en México cuestan entre 30% y 70% menos que en Estados Unidos, manteniendo estándares de calidad comparables.

¿Por qué? Porque muchos especialistas mexicanos se capacitan en instituciones internacionales de élite (Johns Hopkins, Mayo Clinic, Cleveland Clinic) y regresan a ejercer en México con costos operativos menores.

Tijuana domina odontología y cirugía estética. Monterrey lidera en procedimientos de alta complejidad. Guadalajara en oftalmología y ortopedia.

Pero México está perdiendo la guerra contra Turquía, Tailandia y Costa Rica en turismo médico. No por calidad, sino por certificaciones.

Los hospitales que quieren captar mercado estadounidense necesitan acreditación JCI (Joint Commission International). Es un proceso caro y burocrático que muchas instituciones tier-2 no completan.

El resultado: pacientes estadounidenses que podrían venir a Monterrey se van a San José, Costa Rica, porque el hospital tiene un sello que el mexicano no.

Valdés ve la oportunidad perdida: "Si combinas turismo médico con experiencia familiar —el paciente se recupera tres días y mientras la familia visita la Huasteca— tienes doble ingreso por visitante. Pero necesitas infraestructura institucional que respalde la calidad."

Y ahí está el problema: el gobierno no quiere invertir en certificar hospitales privados. Y los hospitales privados no quieren invertir si no hay estrategia de promoción internacional coordinada.

Otra vez el mismo dilema: gobierno y empresarios peleándose por quién pone qué, mientras Costa Rica se lleva el negocio.

Mundial 2026: La ventana que se cierra en 18 meses

Monterrey va a recibir cuatro partidos del Mundial de Fútbol 2026. La proyección es 500,000 visitantes en 99 días de competencia.

Valdés estuvo en el Mundial de 1986 trabajando en turismo. Dice que en aquel entonces no tenían ni la infraestructura ni la experiencia que tienen hoy. Y aun así fue un éxito rotundo.

Ahora viene corregido y aumentado.

El Estadio BBVA tiene certificación internacional en sustentabilidad. Monterrey tiene la mejor afición de México según rankings internacionales. La infraestructura hotelera creció 40% desde el último Mundial en México.

Pero hay un dato que pocos están procesando: históricamente, México recibe un Mundial cada 30 o 40 años.

Esto no es una oportunidad de negocio recurrente. Es generacional.

Y aquí está la pregunta incómoda: ¿cuántos empresarios están preparándose para capitalizar esos 99 días?

Valdés tiene una recomendación brutal: "Si eres hotelero, restaurantero, transportista, y todavía no contactaste a la Oficina de Convenciones para saber qué eventos vienen antes y después del Mundial, ya vas tarde."

Porque el Mundial no es solo cuatro partidos. Es toda la activación pre y post torneo. Son tours de prensa que vienen a hacer cobertura meses antes. Son campamentos de entrenamiento de selecciones. Son patrocinadores que hacen eventos de marca.

Y todo eso deja dinero. Si sabes cómo capturarlo.

Pero la ventana se cierra rápido. Quedan 18 meses. Y los que no tengan estrategia para entonces van a ver cómo otros se quedan con el pastel.

Lo que nadie te dirá sobre replicar este modelo

Si eres secretario de turismo leyendo esto y piensas "voy a aplicar el modelo Monterrey en mi ciudad," déjame detenerte antes de que fracases.

El modelo no es copiar la estructura. Es copiar la voluntad política de ceder control.

¿Estás dispuesto a que empresarios privados veten tus decisiones en un órgano de gobierno mixto? ¿Tu jefe —el gobernador, el alcalde— va a tolerar que un proyecto tome nueve años en dar resultados cuando él tiene tres años de gestión?

Monterrey lo logró porque los empresarios que entraron al consejo en 1996 entendieron que estaban plantando árboles bajo cuya sombra no iban a sentarse. Y los funcionarios públicos que aprobaron el modelo aceptaron que los resultados los capitalizaría la siguiente administración.

Eso es lo que tienes que replicar. No los organigramas.

Valdés lo dice sin rodeos: "El día que un gobernador me diga 'quiero resultados en dos años,' le respondo 'entonces no te puedo ayudar.' Porque este modelo no funciona con prisa."

Y ahí está el filtro. La mayoría de los políticos quieren fotos de inauguración, no estrategias de largo plazo. Quieren ribbon-cutting, no sembrar semillas.

Pero los que sí están dispuestos a jugar el juego largo tienen ventaja brutal: nadie más lo está haciendo.

Mérida lo hizo. León lo está ejecutando. Querétaro tiene todos los activos para replicarlo.

La pregunta no es si funciona. La pregunta es si tienes el estómago para esperar 10 años antes de ver resultados espectaculares.

La métrica que todos miden mal

Monterrey tiene 9,000 habitaciones de hotel. Ocupa 50% en promedio.

Una ciudad de 600 habitaciones ocupa 65%.

¿Quién gana?

La respuesta obvia es la ciudad pequeña. Pero esa es la métrica equivocada.

Lo que importa no es ocupación. Es RevPAR (Revenue Per Available Room). Y eso depende no solo de cuántas habitaciones llenas tienes, sino de cuánto cobras por noche.

Si Monterrey cobra el doble por habitación que la ciudad pequeña, entonces con 50% de ocupación sigue generando más ingresos.

Pero incluso RevPAR es métrica incompleta. Porque no mide impacto económico multiplicador.

Valdés propone otra forma de pensar: ¿Cuánto dinero total deja un visitante en tu ciudad?

Un turista de playa llega, va directo al hotel todo incluido, y no gasta un peso afuera. Un congresista llega, duerme en hotel, come en restaurantes, toma taxis, compra souvenirs, visita museos.

¿Quién vale más?

La respuesta debería ser obvia. Pero la mayoría de las ciudades siguen midiendo éxito por número de visitantes, no por calidad de gasto.

Valdés lo resume: "Prefiero 10,000 congresistas que gastan 300 dólares al día durante cuatro días, que 50,000 turistas que gastan 50 dólares al día durante dos."

Y esa es la razón por la que ciudades pequeñas pueden ganar: si atraes el congreso correcto —nicho, alta permanencia, gasto superior— generas más valor económico que una metrópoli con volumen masivo de turistas de bajo gasto.

Parras de la Fuente lo entendió. Por eso no compite con Cancún. Compite en su propia liga. Y gana.

El costo oculto de no hacer nada

Aquí está el cálculo que nadie quiere hacer: ¿cuánto dinero está dejando de entrar a tu ciudad porque no tienes estrategia de captación de eventos?

Valdés pone el ejemplo de un congreso médico que trae 5,000 personas durante cuatro días. Gasto promedio: 250 dólares diarios por persona.

Matemática simple: 5,000 personas × 250 dólares × 4 días = 5 millones de dólares de derrama económica directa.

Ahora multiplica por el factor indirecto (proveedores, empleados, servicios) que usualmente es 1.5x a 2x. Estamos hablando de 7.5 a 10 millones de dólares de impacto total.

Por un solo evento.

Monterrey captura decenas de esos eventos al año. Y cada uno deja millones.

Ahora imagina que tu ciudad tiene los activos (aeropuerto, hoteles, recintos) pero no tiene la estructura para captar esos eventos. Estás literalmente dejando ir millones de dólares que podrían entrar a tu economía local.

Y el costo de crear esa estructura —una oficina de convenciones bien operada— es fracción de la derrama que genera.

Valdés lo plantea así: "Si invertir 10 millones de pesos en una oficina de convenciones te genera 100 millones de derrama económica al año, ¿por qué no lo haces?"

La respuesta incómoda: porque es más fácil inaugurar una fuente que construir una institución.

Las fuentes se ven bonitas en fotos. Las instituciones tardan años en dar resultados.

Y los políticos viven de fotos, no de resultados a largo plazo.

La transformación digital que cambió las reglas del juego

En 2001, Monterrey invirtió 250,000 dólares en una campaña promocional en Texas. Compraron anuncios de TV, radio, vallas.

Alcance: limitado a horarios fijos y geografías específicas.

Hoy, esa misma campaña se ejecuta con 10,000 dólares en redes sociales. Alcance: personalizado por perfil demográfico, comportamiento de viaje, poder adquisitivo.

Diferencia: 25 veces más barata con targeting 100 veces más preciso.

Valdés lo ve como democratización: "Antes, solo ciudades grandes podían hacer campañas de promoción internacional. Ahora, una ciudad de 350 habitaciones puede dominar un nicho específico con presupuesto mínimo."

Pero hay una trampa: el costo de entrada bajó para todos. Lo que significa que ahora hay más competencia.

La ventaja ya no es presupuesto. Es estrategia.

Y ahí es donde el modelo público-privado vuelve a brillar: el empresario sabe qué contenido funciona en redes (porque ve qué comparten sus huéspedes). El gobierno tiene acceso a datos de llegadas aéreas, ocupación hotelera, eventos confirmados.

Cuando juntas ambos, puedes crear campañas quirúrgicas que ninguno podría hacer solo.

Ejemplo: si los datos muestran que en marzo llega un congreso de cardiólogos, dos meses antes lanzas campaña en LinkedIn segmentada a cardiólogos estadounidenses promoviendo Monterrey como destino médico. No estás tirando anuncios al aire. Estás apuntando a un rifle.

Eso antes era imposible. Ahora es estándar.

Pero requiere coordinación que solo un órgano de gobierno mixto puede ejecutar. Porque el gobierno solo no tiene agilidad para cambiar estrategia en tiempo real. Y el empresario solo no tiene acceso a los datos.

Juntos, son máquina.

El futuro es de los que miden impacto, no volumen

Valdés ve una tendencia clara: los organizadores corporativos están integrando criterios ESG (ambientales, sociales, gobernanza) en sus RFPs para elegir destinos.

Ya no basta tener infraestructura y precio competitivo. Ahora te preguntan:

¿Cuál es la huella de carbono del evento?
¿Cómo manejan residuos?
¿El congreso beneficia a la comunidad local o la desplaza?
¿Las experiencias culturales son auténticas o simulaciones turísticas?

Los destinos que lideren en 2030 no serán los más grandes, sino los que demuestren medición rigurosa de impacto multidimensional.

Y México está atrás en eso.

Valdés lo vivió en una conferencia del Encuentro Iberoamericano de Gestión de Destinos que organiza cada año. Trajeron a un ponente de Ámsterdam que mostró cómo miden impacto social del turismo en cada barrio. Si detectan que un área está perdiendo residentes locales por gentrificación turística, ajustan permisos de nuevos hoteles.

México ni siquiera tiene esos datos.

Y el riesgo es que mientras seguimos midiendo éxito por número de turistas, otros países están midiendo por calidad de vida de residentes. Y eventualmente, los organizadores de eventos van a elegir destinos que demuestren responsabilidad, no solo capacidad.

La ventana para adaptarse es corta. Porque cuando los organizadores empiecen a exigir reportes de impacto ESG, los destinos que no tengan esos sistemas van a quedar fuera.

No en 20 años. En cinco.

La pregunta que define todo

Valdés tiene 35 años en el sector. Ha visto ciudades ganar y perder. Ha visto crisis y recuperaciones. Ha visto gobiernos comprometidos y gobiernos que solo quieren foto.

Y después de todo eso, tiene una pregunta que usa como filtro para saber si una ciudad tiene oportunidad de transformarse:

"¿Están dispuestos a planear a 10 años cuando las elecciones son cada tres?"

Si la respuesta es no, no hay modelo que funcione.

Porque el problema de fondo no es técnico. Es político.

Puedes copiar el organigrama de Monterrey. Puedes contratar consultores. Puedes construir un centro de convenciones espectacular.

Pero si cada tres años reseteas la estrategia porque cambió el gobierno, vas a fracasar.

Monterrey funciona porque empresarios y funcionarios acordaron desde 1996 que iban a jugar el juego largo. Y cada administración que llegó respetó ese acuerdo porque estaba institucionalizado en el órgano de gobierno.

Eso no es magia. Es ingeniería institucional.

Pero requiere que los políticos acepten algo incómodo: que su trabajo no es brillar, sino construir sistemas que funcionen cuando ellos ya no estén.

Y pocos están dispuestos a eso.

Los que sí lo están, cambian ciudades.

Los demás, solo inauguran fuentes.

Sobre el Experto:

Julio Valdés lleva 35 años transformando ciudades en destinos de reuniones corporativas. Fundó la Oficina de Convenciones y Visitantes de Monterrey en 1996, ha capacitado a más de 2,500 profesionales en México, América Latina y España, y organiza anualmente el Encuentro Iberoamericano de Organizaciones de Gestión y Mercadeo de Destinos. Sobrevivió al colapso del 90% de su industria durante COVID-19 y ayudó a diseñar los protocolos que permitieron la reapertura del sector dos años antes de lo proyectado.

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